原标题：战略性打造企业培训体系的“三重门”：基于业务生命周期视角

　　作者简介：于文浩，博士，复旦大学管理学院博士后(上海 200433)，上海外国语大学新闻传播学院硕士生导师，教育信息化国际比较研究中心(上海 200083)。

　　内容提要：企业的可持续发展需要其培训体系建设与业务发展状况相协调，检验企业培训体系成功的重要标准就是看人才培养是否与企业的业务战略相契合。从业务的生命周期视角看，企业业务可以分为目前的核心业务、未来短期的成长业务与未来长期的新兴业务三个层次，即“三重门”。要确保新旧业务更替流畅，企业需要拓展守卫核心业务、建立成长业务、孵化新兴业务。因此，企业的三类业务需要分别实施积累、协助及效用三种人才战略，对应地需要有经营者、业务建立者及开拓者三类人才角色。在实际中，不同业务的工作场所就分别蕴含了获取、参与与共创三类学习隐喻的倾向。因此，培训实践者需要战略性地为不同业务打造不同的培训与发展体系，从而达到战略性支持业务发展与落实，同时又动态迭代地发展培训及发展的双重目的。

　　关 键 词：企业培训 业务生命周期 人才角色 人才胜任力 学习隐喻

　　基金项目：上海市教育科学研究重大项目“上海构建终身教育体系的若干重大问题研究”(D1305)子项目“关于整合社会力量提升从业人员文化水平与职业能力的对策研究”(D1305-04)。

　　中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1009-5195(2017)02-0053-07

　　doi10.3969/j.issn.1009-5195.2017.02.007

　　一、企业的业务发展对培训的战略诉求

　　企业经营和发展人才的能力是企业竞争优势的来源。成功的培训体系可以有很多特征，而失败且不幸的培训体系却都有一个共同的特点：没有与业务战略相契合。培训体系如果与业务缺乏关联性和协同性，那么各个培训项目计划容易各自为政，从而导致每个项目的投资回报很低，培训工作者不仅费时费力，还“出力不讨好”。

　　企业培训体系是一种战略性工具，它通过实施培养个体或组织的学习知识和智慧的活动，支持公司实现自己的使命。培训体系要真正成为战略规划和实施的一部分，就必须要了解企业中各项业务的需求，从而更好地融入到业务战略中，并更好地支撑起业务的发展。例如，雷蒙德·A.诺伊(2007)提出内部成长战略侧重于新市场和新产品的开发、革新以及合资，当公司业务采取内部成长战略时，培训体系需要保证员工随着产品和服务的更新不断进行知识的更替。

　　因此，检验企业培训体系成功的重要标准就是看人才培养是否与企业的业务战略相契合。战略契合是培训体系推动业务战略实施的前提条件。Corporate University Xchange(2005)对170所企业大学进行了调查，发现通过公司培训对业务影响的衡量至关重要。提升培训在组织中地位的最好方式就是提升培训体系与业务战略中关键活动的契合程度。换言之，培训体系本身不具有战略重要性，只有当它们支持了业务发展和实施时，培训体系的战略重要性才能体现出来。

　　二、业务生命周期

　　每项业务或产品的生命周期可划分为胚胎期、成长期、成熟期和衰退期。每项业务终有一天会遇到天花板，任何公司想要持续发展，需要在战略、业务、组织、人才上为未来的发展做好相应的布局和战略契合。一般来说，一个持续发展的组织其业务结构需要系统考虑以下三个层面的业务，包括目前的核心业务、未来短期的成长业务和未来较长期的新兴业务，即“三重门”。

　　1.三个层面的业务

　　梅尔达德·巴格海等(1999)提出企业中存在三个层面的业务，分别为核心业务、成长业务和新兴业务。核心业务处于企业的核心地位，用户能够很容易将该类业务与企业的品牌联系起来。在企业的运营中，这些业务能为企业带来大量的利润和现金流。成长业务是正在增长的业务，这类业务发展快速，且经营模式基本成熟，有望成为第一层面的核心业务。作为公司的明星业务，第二层面的项目专注于追求增加收入和市场份额，公司愿意投入更多资源加速它的发展。新兴业务指有望成为未来长远业务的“孵化种子”项目。这类业务虽处于胚芽期，但它比简单的一个创意想法更进一步。它是真正的项目，它可以是研究课题、市场试点或少量投资的尝试。由于这类业务在早期的可行性尚不确定，因此需要培育很多“孵化种子”项目。它们可以通过团队内创新、跨部门创新和外部协作的形式广泛孵化这类业务，还需要根据项目的战略性和发展潜力对这些“种子”进行筛选和选择性资助。

　　2.长寿企业能打造新旧更替的业务生态

　　企业的可持续增长需要兼顾三个层面的均衡。很多长寿企业都能很好兼顾三个层面的业务。长寿企业的共同特点是他们能够持续培育新兴业务。一方面，他们积极地对核心业务进行“延续性创新”，持续发挥“现金牛”的作用。另一方面，他们敏锐地把握新商机，通过“颠覆性创新”，孵化新兴业务。简言之，持续成长的关键是保持新旧业务的连续更替。企业需要在核心业务处于盛年期就创建和发展新兴业务，保证旧业务衰落和新业务兴起之间没有太大的时间延迟，从而带来企业整体的相互受益。

　　要确保新旧业务更替流畅，企业需要做到“三管齐下”：拓展和守卫核心业务；建立具有中期增长点的成长业务；“孵化”具有未来长远发展潜力的新兴业务(梅尔达德·巴格海等，1999)。随之而来，企业需要采取系统的人才培养方法来匹配迥异的三个层面的业务。对于处于不同发展阶段的业务，需要进行差异化人才战略来避免冲突和不良妥协。如果人才战略出现错配，则会扼制各自业务的发展势头。