摘  要：学校变革的动力来自学校系统的内部和外部，动力要依赖动力机制的运行才能得以呈现和发挥作用，明晰学校变革动力机制的功能定位、作用方式、运作机理有助于学校变革的深度推进。学校变革动力机制的功能定位为动力激发、动力聚合、动力维持，学校变革动力机制的作用方式是制度规约、利益驱动、权力赋予、绩效问责。建立学校变革的共同愿景、激发学校变革的正向能量、设计学校变革的实施路径是学校变革动力机制的运作机理。

　　关键词：学校变革 动力 动力机制

　　基金项目：本文系江苏省教育科学“十二五”规划课题《我国民间教学方式变革的田野研究——以徐州为例》(课题编号：D/2013/01/069)和江苏师范大学研究生科研创新计划一般立项课题《课程变革的动力机制研究》的研究成果。

　　学校变革的动力机制是指推动学校运动、发展的内外部力量的作用方式，是使学校系统诸要素、部分、环节在互动中形成整体良性运行的结构和功能。动力机制是学校变革的“助推器”与“发动机”，明晰动力机制的功能定位、作用方式和运作机理有助于学校变革的深度推进。

　　一、学校变革动力机制的功能定位

　　学校变革是学校作为一种组织和教育机构，在受到外力或内力的推动下发生的组织形态、运行机制上的更新与改造[1]。动力机制的存在，使人们能够敏锐地觉察到变革的需要，从而整合学校内外系统的动力来源，促进作为整体的学校“主动变”。具体来说，学校变革动力机制的功能定位为动力激发、动力聚合、动力维持。

　　(一)动力激发

　　学校变革动力来源可以分为外部动力来源和内部动力来源。外部动力包括全球化、信息化、社会转型等宏观因素对学校变革的推动作用，也可能是教育督导系统、教育行政力量、科研的引导或强制、学校竞争的需要、兄弟学校变革的刺激等。内部动力包括来源于变革主体的校长、教师、学生的变革愿望以及学校微观层面变革的推动，如新课程变革、组织变革的推动等。学校变革要把潜在的动力激发出来，就需要一个有效的动力机制来发挥作用。动力机制是学校变革的“发动机”，能够明晰变革的内外部需求，诊断变革的内外部环境，提高变革主体对学校发展的关心度，从多方面激发变革动力，促使变革实践的产生。

　　(二)动力聚合

　　学校变革的动力来源于学校系统内部和外部，不同的变革动力主体都在提供着动力，只考虑一种变革动力对学校变革的影响是不切实际的，所有的动力并不是单个或独自地发挥作用，而是综合互动地起作用[2]。在未能聚合不同动力的学校变革实践中，许多动力会被抵消浪费掉，多种动力不能有效地转化成合力(见下页图1)；而当多种动力能够有效地聚合时，就会调和个别力量，汇聚出共同的方向，从而使力量的抵消或浪费减至最小，发展出一种共鸣或综合效应，使形成的合力大于各个分力(见下页图2)。动力机制的运行可以有效地聚合不同来源、不同主体、不同方向、不同强度的动力，整合成强度更大的合力，从而有力地推动变革实践。

　　(三)动力维持

　　图1  学校变革中未能有效聚合动力示意图①

　　图2  学校变革中能够有效聚合动力示意图②

　　库尔特·勒温认为，我们总是处于由动力和阻力构成的“力场”中，两种力量不断对抗，动态呈现出动力和阻力相互平衡、动力强于阻力、阻力强于动力三种状态，一旦阻力强过动力，变革就会受到阻止[3]。库尔特·勒温的观点表明，学校变革的动力被成功地激发、聚合之后，如果不能有效地维持，学校变革的阻力就会增加，学校变革就会迟缓下来；当阻力持续地增长到大于动力时，学校变革就会停止，甚至倒退。学校动力机制的运行能够保证学校激励措施与变革主体需求相耦合以激发员工工作的积极性，及时察觉、放大变革成效，提高变革主体的自信心和胜任感，不断营造变革氛围，改善变革环境，这些功能都能保证学校变革有源源不断的推动力，能够不断消减阻力，有效维持变革动力。

　　二、学校变革动力机制的作用方式

　　(一)制度规约

　　制度是一套用来规范、约束行为主体关系及其行为的规则，在一个特定的制度环境下，各个个体的行为是特定的制度安排的结果，具有一定程度的必然性[4]。学校变革的有效执行，可以通过制度的形式，明确执行者应该做什么、不应做什么，具体规定执行者的权利与义务，并制定相应的惩罚措施。对于变革的顺利推进而言，制度规约是激发执行者参与学校变革的策略之一，是一种必需的行政手段。奥利弗认为，人们总是习惯于自己原有的思维和行为方式，有惯性的思维和行为方式阻碍了人们对革新事物的认同和接受[5]。因此，在学校改革的最初阶段，学校的教职员工由于长期习惯养成的惰性，导致了他们对学校变革新的管理方法、新的课程、新的教学方式产生排斥，形成很大的阻力。只有通过制度规约的方式，驱使执行者去适应新的变化，才能使学校变革慢慢走上正轨。

　　(二)利益驱动

　　强制的制度规约的方式会在一定程度上激发执行者的变革动力，但只能使执行者表面上顺从，他们不一定真心地支持变革，这种变革动力并不能有效地维持。只有利用利益驱动的形式，使执行者看到参与学校变革带来的切实利益，才能真正激发、维持执行者的变革动力。利益是学校变革动力机制呈现和发挥作用的“助推器”，漠视或淡化利益的驱动和导向作用，仅通过行政手段以及教育内部的调整，并不能够从根本上解决问题[6]。因此，在学校变革中，要做到利益共享，保证执行主体能够在参与学校变革的过程中获得相应的权益，成为学校变革的既得利益者。比如，绩效工资、评先评优、外出培训等“福利”都要向积极参与学校变革的教师倾斜，同时要及时树立变革先进“典型”，发挥榜样的辐射带动作用。

　　(三)权力赋予

　　执行者行使的权力与权力所赋予的责任、义务应相一致，不赋予任何权力或权力赋予的不恰当，会导致责任消减或责任推诿[7]。在学校变革中，如果仅对执行者提出更多的责任和要求，却没有赋予其相应的权力，也没有满足其相应的利益诉求，那么执行者就会抵制变革，成为变革的阻碍力，因为执行者投身学校变革的热情、智慧、效果与其行使权力的大小、获得相应利益的高低成正比。学校变革的组织者在权力配置的过程中，一定要遵循权责一致的原则，赋予执行者相应的权力，如赋予普通教师参与学校变革决策的权力，赋予中层管理者在一定权限内创新管理模式的权力，等等。