摘  要：中小学校长的定位应从问题解决者转向欣赏型领导者，从信守学校工作是“一系列有待解决的问题”的假设，向领导管理是一个个“令人期待的解决方案”的方向转变。做一位欣赏型领导者，表明校长将从“问题为本”转向“欣赏为基”，欣赏由此成为校长领导的第一品质。欣赏型领导者的基础在于“欣赏”，核心在于其所具有的欣赏力。欣赏型领导者拥有问题解决者所不具备的诸多品质。

　　关键词：领导理论 问题解决者 欣赏型领导者 欣赏力 “关系性领导” “生成性对话”

　　基金项目：本文得到“中央高校基本科研业务费专项资金”资助，是江苏高校协同创新计划基础教育人才培养模式协同创新中心的一项研究成果。

　　中小学校长是履行学校领导与管理工作职责的专业人员，有校长认为，问题解决者的角色定位最有利于校长作用的发挥。秉持问题解决者信念的校长，常将问题的发现与解决视为校长的主要工作。相应地，探明学校组织中存在的问题及其原因，以及提出相应的方案并促成问题的解决，也就理所当然地成为了校长需要履行的职责。

　　仔细审察问题解决者的角色定位，我们可以发现，校长对于问题解决者至少存在三种不同理解：第一种是较为表面化的看法，将问题直接视同不足、失误、缺点或错误，校长作为问题解决者，其日常工作就在于避短、补短、纠偏与防错，而校长的作用也只能从聚焦和解决这些不足中体现出来。第二种主要是从工作方式上来认识问题解决者。抱持问题解决者角色定位的校长，偏好采用“SWOT”方法来分析校情和寻找工作思路，特别强调认清学校发展的劣势与不足，分析学校改革发展面临的挑战和困难，从而确定学校的办学定位及发展方向，不断改进和提升学校的办学水平和教育教学质量。第三种主要从世界观上来解释问题解决者。这种世界观将学校组织及其工作人员视为一系列的问题，校长的作用体现为发现症状、探讨缘由、分析问题、提出补救措施，进而拿出相应的诊治方案。在问题解决者眼里，学校组织实质上是由层出不穷的一系列问题编织而成的。从表面上看，学校是由人、财、物等元素组成的系统，学生和教学是学校的第一存在。更深入地看，学校这个系统不过是形形色色问题的不同表现和表征而已，问题替代了学生与教学，而成为学校的本质性存在。正是在这种意义上可以说，是问题构成了学校，问题成为了一种教育的本源，也因此成为了一种普遍的存在。

　　问题解决者的角色定位之所以能获得一定范围人群的支持和推崇，大致有三方面的原因：一是科学范式的规训使然。从某种意义上讲，科学范式即是一种发现探讨问题和诊治解决问题的知识体系和方式方法。它已从工作领域进一步渗透到了日常生活领域，成为现代人的工作信念与生活常态。生活于这种现实世界中的校长显然也难以逃脱其影响。二是现代政治话语的“怂恿”结果。现代政治话语的一个显著特征就是“问题导向”、“问题关切”。校长作为学校组织的代言人，面对政治话语的“霸权”和学校边界日渐松动的现实，不可避免地会受到这种以问题为本的政治话语的鼓动。三是商业成功的典型利诱。现代商业中不乏以查找问题与解决问题而带来成功的典型案例，商业成功蕴藏的巨大的经济利益，无疑会为这个逐利的社会带来意想不到的榜样示范之效。校长作为学校的“管家”，面对这种既有经济利益又能带来社会地位的问题解决模式，也大都乐于在办学施教活动中予以借鉴和模仿。

　　问题解决者的角色定位可能造成怎样的后果？有研究指出，这种基于缺失和以问题为本的问题解决者定位，极有可能导致一种整体上的失望情绪，造成人际关系的崩溃和想象力的萎缩。也有研究者讨论了问题解决模式在社会工作中容易造成的弊端，如美国学者弗兰克·巴雷特(Frank Barrett)和荣·弗莱(Ron Fry)提出了六大主要弊端。一是断裂(Fragmentation)。问题解决之初就会将复杂的整体予以粉碎，使之成为一些很小的部分，而组织成员也相应地成为了这些越来越小的特定部门的专家。这些专家成为了一些局部过程的能手，使用着只有他们自己才能理解的专属语言，而对整体过程视而不见。二是漠视可能性(Invisibility of Possibility)。以问题解决的思维模式开展工作，将会加大维护现状的守旧风险。人们只会学着去做那些可行的事情，而不是努力去寻求哪些事情有可能发生。三是缺陷预言的自我实现(Self-fulfilling deficit prophesies)。人们总是担心自己的表现不佳，为可能出现的失误担惊受怕，人们竭力避免问题，不幸的是，这些问题却往往从可能变成现实。四是过度依赖专家和科层制(Over dependence on experts and hierarchy)。问题解决方式非常重视专家的作用。但是，反复运用这一方式会促成一种思维定式，即那些非专家成员，也就是组织的绝大多数人员，会逐渐养成一种被动的依赖习惯。五是疲于应付和短视(Exhaustion and visionless voice)。无休无止的有待解决的问题清单，会令人精疲力竭和备感压力，情绪长期陷入消极状态，会使人们失去生产性、创造力和自信心。六是加剧分离(Spirals of separation)。当组织出现故障时，管理者热衷于从单位外部而不是内部来找寻问题的根源。当调研聚焦于查明问题时，与问题有关的人们通常会摆出一幅防御姿态，想方设法地逃脱指责，甚至导致相互攻击。[1]

　　转向欣赏型领导者，意味着校长将抛弃那种纠缠问题、聚焦缺失和解决问题的领导管理观，从信守学校工作是“一系列有待解决的问题”的假设，向领导管理是一个个“令人期待的解决方案”的方向转变。从字面上看，做一位欣赏型领导者，表明校长将从“问题为本”转向“欣赏为基”，欣赏由此成为校长领导的第一品质。有研究指出，欣赏(appreciate)一词源自拉丁文“appretiare”，具有四层含义：一是“定价，赋予意义，评估”。去欣赏某物，意味着去估计或者评价它的价值。二是“增值”，即当某人欣赏某物时，就表明某物的价值提高了。三是指察看或者理解。譬如，当某人说“我们能够理解(appreciate)你所坚持的立场”时，并不意味着赞同你的行为，而是说我们能够明白你所坚持的观点。四是表示“高度评价、赞赏”。当领导者说“我很欣赏你在这一项目上的表现”时，意味着你在工作中表现出了可贵的积极品质和优势。弗兰克·巴雷特和荣·弗莱认为，当人们以欣赏的态度开展工作的时候，这个世界就会以一种极其特别的方式出现在世人面前。那些积极的品质与富有希望的特征就会变得越发地显而易见。正是在这种意义上，他们强调，欣赏是一种创造知识的充满活力的形式，欣赏行为是一种能够拓展事物价值的察看方式。[2]

　　欣赏型领导者无疑是具有很高欣赏力(Appreciative Intelligence)的领导者。欣赏力，按照美国研究者撒切恩克里(Tojo Thatchenkery)和梅兹克尔(Carol Metzker)的解释，主要是指“一种在现实中捕捉那些内在的、积极的和生成性的潜能的能力”，是能“从橡子中预见到高大橡树的能力”。它包含三个要素：“一是重构倾向，二是积极乐观，三是能从现实中看到未来的希望。”[3]那些具有欣赏力的领导者，倾向于以正面的提问来开展工作、面对生活和处理与同事的关系。与问题解决者不同，欣赏型领导者并不认为自己比员工拥有更多的知识和更高的智慧，不再将自己看作高人一等的专家或医生，更不将对方或者下属看作需要医治的病人，其主要任务不是揭短和暴露弱势，而是要用欣赏、肯定、珍视的态度实施富有激情和创意的领导。欣赏型领导者善于发现和挖掘个人、团体、组织的长处和优势，始终以积极的态度来描绘和阐释事物的过去、现在和未来。领导者的作用体现在，通过搜寻个人和组织中的最好的发展方向，由此推动个人与组织的发展与进步。欣赏型领导者将人们的注意力转移到了人们想要的事情上，而不是努力消除人们不想要的事情上。

　　当代研究欣赏型领导最为出色的学者——美国凯斯西储大学教授库珀里德(David Cooperrider)指出，欣赏型领导者是具有这样一些卓越品质的人：他们通过向其他人传输一种独特的、富有意义的积极观念，为世界带来一种持久性的变革。欣赏型领导者相信，现实并不是既定不变的，而是人们基于自身的价值追求进行积极形塑的结果；欣赏型领导者懂得领导的力量源自于积极的提问而不是消极地追究失误，他们能够有效拓展下属和同事对于其优势、能力和潜能的认识和理解；欣赏型领导者坚信，那些能让人们充分表达的组织一定比那些限制人们表达的组织更具有创造力和灵活性，拥有更强大的知识生产能力。欣赏型领导者总是对人性抱持积极的假设，认为人们一旦体验到了他们所依存系统的整全性时，那种神奇而宝贵的潜能就会涌泉般地迸发出来。[4]

　　美国领导者培训专家戴安娜·雷莉(Deanna Riley)等人在深入访谈28位领导者(其中八位来自教育组织)的基础上形成了有关欣赏型领导者的五个结论：一是欣赏型领导者总是基于信念来开展领导，他们坦率、真诚，相信员工，工作中浸透着明确的精神追求并在行动上一以贯之。二是领导力来自于和取决于相互依存的团体而不是孤立的领导者个体。对于欣赏型领导者来说，能否集体发现共同进步的方式方法，已成为影响组织成功的关键条件。三是欣赏型领导者对于不同的文化和价值乐于抱持一种开放、包容的态度，相信人类在思维方式、行为方式与生存方式上存在着各不相同的判定尺度，这就提出了沟通和对话的要求。四是欣赏型领导者重视通过激励、鼓舞和赞扬来开展领导，致力于将人们身上具有的内在优势和最好的发展方向充分地展现出来。五是欣赏型领导者善于发现存在于不同环境和系统中的生成性力量(generative forces)，他们乐于倾听来自不同方面的声音，长于吸纳各种不同的意见和建议，能够跳出既有的框框和限制来思考问题，具有很强的求同存异能力。[5]

　　欣赏型领导者大都抱持积极的世界观，推崇“关系性领导”的优先性，深信“生成性对话”的重要性。中小学校长想要成为一名欣赏型领导者，就需要增强发现师生员工和学校组织优势的能力，提高与人共事的合作能力，培育与人积极沟通的能力。[6]考虑到学校是一种旨在增进学习者成功的面向未来的组织，学校教育的奥秘集中体现在增进学习者的信心和开发学习者的潜能这一要点上，我毫不迟疑地提出：中小学校长从问题解决者转向欣赏型领导者，是时候了！

　　参考文献：

　　[1][2]Frank J. Barrett, Ronald E. Fry. Appreciative Inquiry: A Positive Approach to Building Cooperative Capacity[M].Ohio: Taos Institute Publications, 2008.

　　[3]Tojo Thatchenkery, Carol Metzker. Appreciative Intelligence: Seeing the Mighty Oak in the Acom[M]. San Francisco: Berrett-Koehler, 2006.

　　[4][5]Marjorie Schiller, Bea Mah Holland, Deanna Riley. Appreciative Leaders:  In the Eye of the Beholder[M]. Ohio: Taos Institute Publications, 2001.

　　[6]张新平.校长：问题解决者与欣赏型领导者[J].教育研究，2014，(5).

　　（作者单位：北京师范大学教育学部、南京师范大学教育管理与政策系）